Strategia salvează România!

Strategia salvează România!

Dincolo de valența unui slogan, titlul articolului este ambivalent: dezvoltarea implică un demers strategic, nicidecum acțiuni haotice/ disparate (deci e de bine!), tot astfel cum volumul mare de politici publice potențial existente pe o „piață” (publică) nu reprezintă de facto un indicator al gradului de dezvoltare (la nivel sistemic, instituțional etc.).

Până la urmă calitatea, și nu cantitatea, ar trebui să primeze – compromisul între aceste 2 perspective fiind un deziderat.

Cadrul analizei a fost deja dezvăluit; dar rămâne întrebarea: ce ar trebui făcut? (evident, ca să fie bine, să nu fie rău). Nu aș putea furniza o rețetă de succes, imbatabilă (cred că modestia încă trebuie să reprezinte o calitate, nu un defect), dar ceva, ceva tot s-ar putea face.

În primul rând cred că trebuie văzut „pe bune” (adică făcută o analiză realistă dar mai ales relevantă) a situației precedente: ce a fost bine în vechea strategie (și trebuie consolidat și/ sau dezvoltat), ce nu a funcționat (și de ce), ce ar trebui schimbat, adăugat etc. Formal lucru astă se face (nu am descoperit apa caldă), sau cel puțin ar trebui să se facă. Analiza situației anterioare (indiferent de denumirea documentului care formalizează acest proces) generează coerență strategică și o ajustare mai bună a resurselor publice (ca să nu mai vorbim și de alte avantaje). Altfel, începem multe și nu terminăm nimic, risipim resurse în acțiuni redundante sau nerelevante, obținem progrese nesemnificative (în cazurile fericite) sau batem pasul pe loc. O diagnoză bună a situației anterioare are însă niște precondiții: să vrei să o faci, să ai mecanisme (absența unor constrângeri legislative/ sistemice) și să ai cu cine și cu ce (resurse, competențe, timp). Este o investiție până la urmă, iar conștientizarea beneficiilor (nu imediate) reprezintă o provocare pentru mulți decidenți publici. Dar nu numai- pentru că, până la urmă, rămâne întrebarea dacă diagnoza pusă de instituție reprezintă sau nu REALITATEA? Punctul de vedere al actorilor sociali (asociații profesionale, sindicate, patronat, ONG-uri, universități, mass media etc.) ar putea preveni, cel puțin în parte, apariția unor forme de autism instituțional. Evident, este nevoie ca mecanismele de consultare și codecizie să fie potențate spre o funcționalitate rezonabilă – deci o altă investiție… Dar asta e este o altă temă „fierbinte”…, de abordat în viitor.

Apoi trebuie să trecem la treabă – elaborarea strategiei propriu-zise.

O inventariere (nesistematică) documentelor publice de referință indică abordări structurale diverse. Nu există un panaceu (strategia unei primării va arăta diferit față de o strategie națională), dar vă pot da un reper (HG. nr. 870/ 2006), structura strategiei putând fi adaptată „după gust”. Bine, bine, dar cine elaborează strategia, din cine este format grupul de lucru? Aici nu vreau să intru în detalii (există riscul de a deveni ușor răutăcios), aș recomanda însă ca grupul să dețină oareșce experiență, abilități și/ sau competențe (știm că nu există plan de formare care să nu conțină și domenii de formare din zona politicilor și strategiilor). Na, c-am zis-o până la urmă!

Bine ar fi ca în elaborarea strategiilor să fie implicați și angajații care au perfecționari/ specializări în domenii precum management, economic, juridic, comunicare (lista nefiind restrictivă, ci orientativă), pentru că, indiferent de structură, modul și valențele de abordare (ex.: intervenționistă-instituțională, civică) documentul public trebuie să cuprindă referințe la priorități și cadrul juridic, implicații bugetare, indicatori și resurse implicate, modalități de promovare, evaluare și monitorizare etc.

Dincolo de competențe, este nevoie de viziune: unde suntem și unde vrem să ajungem (de-aia analiza situației anterioare este extrem de relevantă). Asta nu implică numai competența managerială (la nivel individual, până la urmă), ci și voință politică (reflectată instituțional). Dacă nu știm nici unde ne aflăm, nici încotro ne îndreptăm – atunci strategia este cam pe bâjbâite, spus mai pe șleau. Altfel, viziunea nu trebuie să fie nici bombastică (am văzut destule filme SF), nici convertită în acțiuni segmentare, ci „compuse” în așa fel încât să ofere un parcurs credibil cu un punct terminus în egală măsură ambițios și rezonabil. Cum îmi place să spun, ”și frumoasă, și devreme acasă”. Dacă viziunea poate fi „măsurată” la final de drum (adică mă prind unde am ajuns, prin raportare la locul din care am plecat), dacă ea este validată de prioritățile, direcțiile de acțiuni și obiectivele formulate, înseamnă că știu ce vreau să fac prin strategia respectivă.

Cu partea juridică lucrurile sunt ceva mai complicate (cadrul existent și implicații ulterioare); complicate sunt și în cazul instituțiilor locale (dependente de legislația națională, decisă la centru), dar și la nivel sistemic (o strategie națională într-un domeniu se află în interdependență cu alte sisteme, cu reformele și politicile publice adiacente). Altfel, se vinde pielea ursului din pădure atunci când se mizează pe modificarea unor legi și acest lucru nu se întâmplă (din n motive). Este drept, monitorizările periodice pot reconsidera anumite opțiuni strategice, dar asta înseamnă realocare în termen foarte scurt și implicații majore (dacă încerci să întorci un tanc într-un mall, fără a sparge ceva, s-ar putea să nu îți iasă). Nu este vorba aici numai de predictibilitate legislativă, ci de o altă patologie a politicilor publice – absența intercorelării la nivel sistemic. Ciclurile electorale, planificările bugetare anuale, „reformele” în domeniul resurselor umane din administrație (2009-2011) sunt alți factori de risc major. De-aici și situații hilare: tocmai când ne apucam de implementat, a venit viitoarea perioada de programare strategică (și ce elan aveam…). Ghinion, ar spune cineva.

O altă problemă este de lipsa de alocare a resurselor necesare implementării strategiei. Ca bună practică (sau cel puțin ca bună intenție) merită însă menționată Strategia naţională anticorupţie pe perioada 2016 – 2020 (documentația completă poate fi consultată aici), document care menționează ceva resurse (cel puțin la nivel global – număr persoane și instituții implicate, buget aferent). La aproape 2 ani de implementare nu știm cum stau lucrurile strict sub acest aspect, adică dacă instituțiile alocă oameni și resurse financiare corespunzătoare. Altfel, planurile de acțiune conțin la coloana „Resurse” lămuritoarea sintagmă „în limita bugetului aprobat” (ca-n bancu cu oltenii: Ai bilet, zice nașul; Nu prea am, răspunde călătorul). Și-apoi ce ai azi, poți să nu mai ai mâine (nu știu dacă există un control țintit pe alocarea resurselor destinate implementării unei strategii). De ce este important să aloci resurse? Este evident că nu documentul dezvoltă un domeniu, ci acțiunile întreprinse conform conținutului acelui document. De aceea titlul articolului nu este ales întâmplător, de aceea componența echipei de gestionare a unei strategii trebuie să aibă competențe interdisciplinare.

Dacă aș mai continua mă tem c-o să fiu tratat cu refuz: apoi dacă știam că e așa greu, mai bine mă lipsesc și de strategie, lasă, să fie la ei acolo… Am o veste bună: nu este atât de greu – ca la votcă, prima înghițitură merge mai greu, apoi te obișnuiești. Și un avertisment din aceeași arie tematică: băutura e bună, dar să te ții de ea!

Victor BĂDOIU

Katalyv Group

 

 

Adaugă un comentariu

Adresa ta de email nu va fi publicată.